[話題]傾聽顧客聲音，為何還是錯？
傾聽顧客聲音，為何還是錯？（上篇）
資料來源:ECTimes 特約撰稿:蘇登呼
「顧客滿意→商機→獲利」，是許多企 業認定的獲利方程式。要顧客滿意，得先了解顧客想法與需求，再提供產品與服務去滿足。不過，如同學者Michael LeBoeuf提出的數據：企業一般只能聽到4%不滿顧客的抱怨，其他96%的顧客則默默離去，91%的顧客日後絕不會再光顧。傾聽顧客聲音，似乎沒有想 像中容易。
就像企業願景、知識管理一類的名詞，傾聽顧客聲音，直觀大概就知道它是什麼。只是在簡單易懂的外衣下，卻有一些可能的問題及陷阱。企業若只是行禮如儀地傾聽顧客聲音，而不關注這些問題及陷阱，則顧客聲音雖然聽了，你會發現，效果仍不彰，公司業績依舊在龜行。
傾聽的顧客對象不對
傾聽顧客聲音不是隨便找人來問問就可以。如果問錯人，得到錯誤的資訊，那麼傾聽顧客聲音反而無利有害。一般而言，目標顧客或現有主要顧客，是需要被傾聽的對象。這些人當中，要特別關注對你產品或服務內行而挑剔的顧客的聲音，他們常能提出不錯的產品改善建議。
有 些公司會透過媒體報導、業界傳聞等二手資訊了解顧客，這是危險的，因為這些資訊已經過詮釋與篩選，甚至還有假消息。蒐集顧客的第一手意見，是最好的作法， 但也可同時將一手資訊跟二手資訊交叉比對。市場調查、顧客焦點團體訪談、派人到消費現場了解、設立顧客服務專線、在各門市或據點放置顧客滿意調查表等，都 是可行的蒐集一手資料作法。記住，使用你的產品或服務的消費者，才是你要傾聽的對象。提供顧客二手資訊的個人或單位，只是資訊的參考對象，不該越俎代庖， 成為傾聽對象。
許多成功企業都深諳蒐集顧客一手資訊的重要性。日本豐田汽車（Toyota）當初在美國推出高檔車Lexus前，先派遣一 組人展開為期一個月的美國之旅。他們走訪數個城市，進行多場焦點團體訪談，目的在取得豪華車主的第一手想法。這些資訊幫助豐田找出Lexus車款的市場利 基定位，也讓豐田高層決定將Lexus與其他平價車款的經銷通路分離，以免影響Lexus豪華與高品質的形象。事實證明，這樣的策略的確奏效。
負責聽的人不對
有 時，傾聽的顧客對象是找對了，但聽的人卻不對，導致重要訊息被扭曲或遺漏，或是顧客意見未能變成決策參考，致使公司沒有具體行動回應顧客需求。最常見的情 形是第一線接觸顧客聲音的員工，沒有機會將資訊傳給高階決策者，或是被中階主管擋掉，甚至扭曲訊息。有的時候，則是員工只報喜不報憂，主管根本無法了解實 際情況，因而決策錯誤或延誤。
資訊學者Jay Forrester認為，觀察一個組織健康與否，要看組織內部「壞消息」流通的速度有多快。不論好消息或壞消息，公司高階主管是最需要了解顧客聲音的人。他們有決策權，能分配資源回應顧客需求，否則光是聽而沒有改善行動，顧客怎可能滿足？
所 以說，公司高階主管應儘可能找機會到現場了解顧客的態度與想法。南台灣知名的建設公司京城建設負責人蔡天贊，每逢週六、日，都會找時間親臨展示中心，聽聽 購屋者的心聲，並觀察工地的看屋人數。而國內《蘋果日報》編輯部及行銷業務部門的一些主管，常趁著到便利商店購物或在咖啡館用餐、喝飲料，順便觀察哪些人 買蘋果日報？哪些人買他報？讀者如何閱讀蘋果日報？看多久？什麼版面看得最仔細？跟他報的閱讀行為有何不同？…。主管每天有機會就蒐集顧客的現場資訊，加 上委託專業民調公司做大規模讀者調查，兩者讓蘋果日報對讀者需求能更快速與正確地掌握及回應，這是為什麼過去兩年其能在台灣日報市場攻城掠地的要因之一。
要 注意的是，即便高階主管到現場了解顧客聲音或是獲得部屬傳來未經扭曲的顧客聲音，其仍可能會「選擇性接收」訊息，只聽自己想聽的，不合己意的就予以否定或 忽略。高階主管應學習較客觀公正地處理這些資訊，要了解有時並非蒐集不到顧客的真實聲音，而是自己內心的雜音或偏見太多，以致聽而不聞，未能真正了解顧客 需求而作出錯誤回應。（未完待續）
資料來源:ECTimes 特約撰稿:蘇登呼
「顧客滿意→商機→獲利」，是許多企 業認定的獲利方程式。要顧客滿意，得先了解顧客想法與需求，再提供產品與服務去滿足。不過，如同學者Michael LeBoeuf提出的數據：企業一般只能聽到4%不滿顧客的抱怨，其他96%的顧客則默默離去，91%的顧客日後絕不會再光顧。傾聽顧客聲音，似乎沒有想 像中容易。
就像企業願景、知識管理一類的名詞，傾聽顧客聲音，直觀大概就知道它是什麼。只是在簡單易懂的外衣下，卻有一些可能的問題及陷阱。企業若只是行禮如儀地傾聽顧客聲音，而不關注這些問題及陷阱，則顧客聲音雖然聽了，你會發現，效果仍不彰，公司業績依舊在龜行。
傾聽的顧客對象不對
傾聽顧客聲音不是隨便找人來問問就可以。如果問錯人，得到錯誤的資訊，那麼傾聽顧客聲音反而無利有害。一般而言，目標顧客或現有主要顧客，是需要被傾聽的對象。這些人當中，要特別關注對你產品或服務內行而挑剔的顧客的聲音，他們常能提出不錯的產品改善建議。
有 些公司會透過媒體報導、業界傳聞等二手資訊了解顧客，這是危險的，因為這些資訊已經過詮釋與篩選，甚至還有假消息。蒐集顧客的第一手意見，是最好的作法， 但也可同時將一手資訊跟二手資訊交叉比對。市場調查、顧客焦點團體訪談、派人到消費現場了解、設立顧客服務專線、在各門市或據點放置顧客滿意調查表等，都 是可行的蒐集一手資料作法。記住，使用你的產品或服務的消費者，才是你要傾聽的對象。提供顧客二手資訊的個人或單位，只是資訊的參考對象，不該越俎代庖， 成為傾聽對象。
許多成功企業都深諳蒐集顧客一手資訊的重要性。日本豐田汽車（Toyota）當初在美國推出高檔車Lexus前，先派遣一 組人展開為期一個月的美國之旅。他們走訪數個城市，進行多場焦點團體訪談，目的在取得豪華車主的第一手想法。這些資訊幫助豐田找出Lexus車款的市場利 基定位，也讓豐田高層決定將Lexus與其他平價車款的經銷通路分離，以免影響Lexus豪華與高品質的形象。事實證明，這樣的策略的確奏效。
負責聽的人不對
有 時，傾聽的顧客對象是找對了，但聽的人卻不對，導致重要訊息被扭曲或遺漏，或是顧客意見未能變成決策參考，致使公司沒有具體行動回應顧客需求。最常見的情 形是第一線接觸顧客聲音的員工，沒有機會將資訊傳給高階決策者，或是被中階主管擋掉，甚至扭曲訊息。有的時候，則是員工只報喜不報憂，主管根本無法了解實 際情況，因而決策錯誤或延誤。
資訊學者Jay Forrester認為，觀察一個組織健康與否，要看組織內部「壞消息」流通的速度有多快。不論好消息或壞消息，公司高階主管是最需要了解顧客聲音的人。他們有決策權，能分配資源回應顧客需求，否則光是聽而沒有改善行動，顧客怎可能滿足？
所 以說，公司高階主管應儘可能找機會到現場了解顧客的態度與想法。南台灣知名的建設公司京城建設負責人蔡天贊，每逢週六、日，都會找時間親臨展示中心，聽聽 購屋者的心聲，並觀察工地的看屋人數。而國內《蘋果日報》編輯部及行銷業務部門的一些主管，常趁著到便利商店購物或在咖啡館用餐、喝飲料，順便觀察哪些人 買蘋果日報？哪些人買他報？讀者如何閱讀蘋果日報？看多久？什麼版面看得最仔細？跟他報的閱讀行為有何不同？…。主管每天有機會就蒐集顧客的現場資訊，加 上委託專業民調公司做大規模讀者調查，兩者讓蘋果日報對讀者需求能更快速與正確地掌握及回應，這是為什麼過去兩年其能在台灣日報市場攻城掠地的要因之一。
要 注意的是，即便高階主管到現場了解顧客聲音或是獲得部屬傳來未經扭曲的顧客聲音，其仍可能會「選擇性接收」訊息，只聽自己想聽的，不合己意的就予以否定或 忽略。高階主管應學習較客觀公正地處理這些資訊，要了解有時並非蒐集不到顧客的真實聲音，而是自己內心的雜音或偏見太多，以致聽而不聞，未能真正了解顧客 需求而作出錯誤回應。（未完待續）
